精細化管理是組織在常規(guī)管理的基礎上，為匹配集約化和規(guī)?；a(chǎn)，運用程序化、標準化、和數(shù)據(jù)化的手段，進行目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核，使組織各單元能夠更加精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行的科學管理模式。

一、精細化管理是醫(yī)院做強之本

社會發(fā)展帶給醫(yī)院的變化是醫(yī)院規(guī)模逐漸擴大，醫(yī)療技術日趨復雜，員工數(shù)量越來越多，醫(yī)療協(xié)作要求更高。隨著醫(yī)院的分工越來越細和專業(yè)化程度越來越高，博策醫(yī)管認為，無論是公立醫(yī)院還是民營醫(yī)院，實施精細化管理已經(jīng)成為醫(yī)院做大做強的根本途徑，也是醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

二、關于精細化管理的幾點理解

1、精細化管理對于醫(yī)院而言，是一種高度契合其工作要求的管理理念。

精細化管理體現(xiàn)了醫(yī)院對管理的不懈追求，是醫(yī)院工作嚴謹認真、精益求精思想的貫徹。現(xiàn)代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化，三個層次依次發(fā)展。

只有做好規(guī)范化，才能給精細化打好基礎，精細化做到一定程度，才有滿足做個性化的能力。醫(yī)療是對于工作規(guī)范化要求最高的行業(yè)之一，從這個意義上看，醫(yī)院的工作與精細化管理有非常高的契合度，所以，精細化管理對于醫(yī)院來講是一種高度契合其工作要求的管理理念。

案例：

T醫(yī)院是一家二甲級綜合醫(yī)院，截止到2018年6月份，T醫(yī)院所在地區(qū)60歲以上老年人達4.6萬，占總人口的23.3%，已步入老齡化社會，老年慢病缺少規(guī)范化的干預。

當年7月，醫(yī)院對醫(yī)養(yǎng)結合工作進行經(jīng)驗總結，將醫(yī)療資源與養(yǎng)老資源相結合，為老人提供治療即住院，康復即護理，穩(wěn)定即生活照顧，安寧一體化服務。實行護理部主任每周查房，護士長每日查房制，建立質(zhì)量監(jiān)控機制，為老年人提供連續(xù)的健康管理服務和醫(yī)療服務。

利用信息化建立了“醫(yī)養(yǎng)結合工作溝通平臺”，并開設綠色通道，急救車免費接送等。兩年多來，已有3700多位老人在該院接受優(yōu)先就診檢查、住院的醫(yī)療服務。

2、精細化管理對于醫(yī)院而言，是一種有效提升工作效率的管理方法。

管理者通過對醫(yī)院成本、崗位、薪酬、流程和考評等進行精細化管理，可以真正將人力、物力、財力等各種資源綜合利用，發(fā)揮最大效能，產(chǎn)生最大效益，最直接的表現(xiàn)就是醫(yī)療質(zhì)量和服務持續(xù)改進，工作效率提升，核心競爭力得到增強。

案例：

A醫(yī)院是一家二甲級專科醫(yī)院，整體運行良好，但是最近院領導遇到了一個問題：

在一次醫(yī)療設備展上，院領導對一家國內(nèi)信息化廠商推出的物聯(lián)網(wǎng)心電監(jiān)測設備非常感興趣，廠商的技術支持、設備生產(chǎn)以及后期的人員培訓、市場宣傳，整個服務非常到位。但是，也有人提出，這種設備繪制的心電圖是3導聯(lián)的，監(jiān)測結果的臨床意義不是很大，所以對于這個設備的引進不是特別迫切。

為此，醫(yī)院領導對于是否引進該設備進行成本評估，經(jīng)過市場調(diào)研、成本核算和收入預估，發(fā)現(xiàn)設備引進后可以提高患者的就醫(yī)速度，改進科室工作效率，提升業(yè)務收入，但是成本回收率不是特別高。最后，醫(yī)院決定以廠商設備投放的形式引入該設備，事實證明，醫(yī)院在此事上的精細化管理，最終幫助自己做出了正確的決策。

3、精細化管理對于醫(yī)院而言，能夠最大限度地以“規(guī)則管理”代替“人為而治”。

醫(yī)院的社會功能決定了醫(yī)院的工作要崇尚規(guī)則，而精細化管理恰恰也排斥人治。精細化管理要求醫(yī)院的管理模式以“患者滿意、員工敬業(yè)”為根本出發(fā)點，由傳統(tǒng)的“金字塔形”向“倒金字塔形”進行轉變；要求醫(yī)院的管理者轉變管理作風，改“行政命令控制”為“工作任務拉動”，將“自上而下、一級一級進行監(jiān)督控制”轉變?yōu)椤白韵露?，一級一級尋求支持指導”。通過精細化管理，可以實現(xiàn)對工作的有效控制，提升員工的參與度和敬業(yè)度，并最終實現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務的持續(xù)改進，工作效率的提升，核心競爭力得到增強，滿足人民群眾的醫(yī)療衛(wèi)生要求。

案例：

H醫(yī)院原是一家企業(yè)醫(yī)院，在管理上存在較大問題，醫(yī)院各級領導人數(shù)眾多，責任不明，造成了醫(yī)院很多規(guī)章制度形同虛設，往往工作最后變成了級級下壓，最終執(zhí)行不力。后來醫(yī)院改制，由一家醫(yī)療集團進行管理，對醫(yī)院架構進行了改革，力推扁平化管理，確立職責，對原來只能強制執(zhí)行的很多工作，通過精細化管理，把這些工作可能給醫(yī)院和員工帶來的收益講得清清楚楚，極大地調(diào)動了醫(yī)院員工的積極性，很多工作順利地得到執(zhí)行，并且員工提出了很多建議和方法以便于這些工作的開展。

4、精細化管理研究的范圍是醫(yī)院管理的各部分內(nèi)容和各運行環(huán)節(jié)，有一些創(chuàng)新和發(fā)展，但更多的是基于原有管理基礎之上的改進、提升和優(yōu)化。

例如，成本管理、薪酬管理和考評管理都屬于相對成熟的管理模式，只是在原有的基礎上有一些發(fā)展；而崗位管理和流程管理則有一些新的方法和應用。但是不管如何，要實現(xiàn)精細化管理，必須建立對于組成部分和運行環(huán)節(jié)的科學量化標準和可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序，以及基于作業(yè)程序的管理工具。

案例：

L醫(yī)院是一家擁有幾十年歷史的大型綜合性三甲醫(yī)院，各類管理體系趨于成熟。2019年全國啟動三級公立醫(yī)院績效考核工作，醫(yī)院通過不斷完善質(zhì)控管理網(wǎng)絡體系，以三級公立醫(yī)院績效考核為抓手推進醫(yī)院發(fā)展。分別從醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展和患者滿意度等方面進行提升，現(xiàn)如今已基本建立起較為完善的三級公立醫(yī)院績效考核體系。

5、精細化管理的目的是使醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務持續(xù)改進，醫(yī)院的工作效率提升，醫(yī)院的核心競爭力得到增強。

這是基于醫(yī)院戰(zhàn)略清晰化、內(nèi)部管理規(guī)范化、資源效益最大化的目標提出的，是醫(yī)院個體利益和整體利益、短期利益和長期利益的綜合需要。所以，實施精細化管理必須平衡好醫(yī)院里個體利益和整體利益、短期利益和長期利益之間的關系。

案例：

W兒童醫(yī)院是一家區(qū)級醫(yī)院，從精細化管理的角度出發(fā)，要求兒童保健科對于所在行政區(qū)里所有的托幼機構和小學進行檔案管理，把所有適齡兒童的個人檔案全部輸入到科室的數(shù)據(jù)庫里，同時購買里一套物聯(lián)網(wǎng)動態(tài)監(jiān)控軟件對這些兒童進行常規(guī)身體指標監(jiān)控。任務下達后，科室員工有不同意見，認為這個工作意義不大但工作量很大，以科室現(xiàn)有人員結構來看完成有難度。

醫(yī)院領導為此專門幾次開會，把建立健康檔案帶來的社會效益和經(jīng)濟效益向科室員工進行了詳細的介紹，并且抽出人力和物力支持兒童保健科工作。這項工作開展不久，醫(yī)院對于兒童的健康管理就取得了成效，業(yè)務量也隨之上升，從而徹底打消了科室員工的懷疑觀念，員工有干勁，很快就完成了對全部行政區(qū)內(nèi)孩子的檔案整理和指標監(jiān)測工作。

6、醫(yī)院精細化管理最終要解決的是醫(yī)院工作效率的問題。

對于解決方法，一般有兩種，一種是通過工作和培訓使醫(yī)院員工的工作能力提升的方式實現(xiàn)；另一種是通過提高醫(yī)院工作流程速度的方式實現(xiàn)。但醫(yī)院工作流程速度提高的根本也是醫(yī)院員工的工作能力提升，所以通過精細化管理要使得醫(yī)院員工的工作能力得到提升，這是醫(yī)院發(fā)展的基礎和核心。

案例：

Z市某醫(yī)院確定了以心內(nèi)科為醫(yī)院的重點學科，據(jù)此，先后在引進人才、設備購置和資金投入上都下足了本錢。但是經(jīng)過一年多的建設，心內(nèi)科的業(yè)務水平和效益能力并沒有得到明顯提升。醫(yī)院經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在心內(nèi)科從外省專門聘請的兩位醫(yī)師在業(yè)務能力上沒有問題，但是其他醫(yī)護人員的能力參差不齊，醫(yī)技科室的專業(yè)能力不足，直接造成了整個心內(nèi)科運轉不靈。

為此，醫(yī)院決定再引進3位人才，一位心內(nèi)科的護士和兩位醫(yī)技科室專家，由這5位人才定期對心內(nèi)科的其他人員進行培訓。經(jīng)過兩年時間，該院心內(nèi)科人員業(yè)務能力有了明顯提高，科室的業(yè)務水平和效益都上了一個臺階。

7、醫(yī)院的精細化管理不是一場轟轟烈烈的運動，而是一個永續(xù)精進的過程。

對醫(yī)院或者任何一個組織或企業(yè)來講，精細化管理會不斷深入，越來越精細，一直處在“發(fā)現(xiàn)問題——分析問題——解決問題——新的問題出現(xiàn)”這樣的反復循環(huán)、不停歇的螺旋型前進過程中。同時管理者和被管理者由于精細化管理的深入，也會發(fā)現(xiàn)越來越多的共同點，從而對問題的解決會產(chǎn)生越來越多的共鳴，所以精細化管理也是醫(yī)院自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應二者逐漸統(tǒng)一的管理。

案例：

K醫(yī)院是一家老年照護醫(yī)院，住院的患者都是老年人，幾乎每位老年患者都有“三高”的癥狀。他們每天都需要在不同的時間吃不同的藥物，一些老年人會經(jīng)常忘記吃藥。為了加強對老年患者的服務，醫(yī)院規(guī)定由護士按時送藥，結果護士的工作量很大，出現(xiàn)了人員不足。為此醫(yī)院開會商討，積極聽取護士意見后，最后決定購買自動方便藥盒藥盒來解決這個問題：早上護士統(tǒng)一把藥品裝在藥盒中，按序號放在患者床頭，到了時間藥盒會自動提醒患者吃藥，這樣既減輕了護士的工作，也保證了患者用藥。

三、關于精細化管理的實施概述

醫(yī)院實施精細化管理，應堅持以患者為中心。中高層樹立精細化管理理念，在醫(yī)院營造精細化管理文化氛圍，將精細化管理方法運用到各項日常工作中，逐步建立科學、規(guī)范精細化管理體系，全面提升醫(yī)院管理和服務水平。

具體工作內(nèi)容包括：

1、六精

一是打造一批醫(yī)療服務精品。二是醫(yī)院成本核實精算。三是掌握利用信息化管理精髓。四是培養(yǎng)一批醫(yī)療、管理人才。五是崗位職責定位正確。六是確保工作實施正確。

2、六細

一是管理細，即在建立健全管理體系基礎上，將管理觸角伸向每一個角落，達到“事事見管理”。二是制度細，即結合日常工作實際情況，有針對性制訂管理制度，并確保制度實施可操作性，逐步形成一套完善、細化制度體系。三是標準細，即要求工作中做到事事有標準，并根據(jù)標準要求果斷實施。四是服務細，即在工作中要重視細節(jié)，不停完善服務步驟再造，提升服務能力和內(nèi)涵。五是步驟細，即對每一個步驟細化時間安排、質(zhì)量標準和前后銜接，制訂出每個步驟服務標準，確保步驟順暢。六是獎罰細，即在工作中結合標準、制度要求落實考評。同時制訂出具體獎罰細則，做到獎罰可追溯，獎罰有依據(jù)。

3、六化

一是管理科學化，根本改變過去經(jīng)驗管理模式，引入現(xiàn)代化管理理念和方法，實現(xiàn)日常工作管理規(guī)范化、科學化。二是服務人性化，經(jīng)過優(yōu)化服務步驟，重視服務細節(jié)管理，改善服務方法，通過改善服務環(huán)境，提升患者就醫(yī)滿意度。三是運行信息化，精細化管理關鍵是復雜事情簡單化、簡單事情步驟化、步驟化事情定量化、定量化事情信息化。所以，要不停提升信息化程度，提升工作效率。四是質(zhì)量標準化，即建立各項工作質(zhì)量標準及質(zhì)量管理體系，并嚴格落實質(zhì)量控制。五是考評定量化，即結合實際，制訂科學績效考評方案，明確考評標準和目標。六是管理動態(tài)化，即在管理工作中要保持創(chuàng)新精神，在動態(tài)化管理同時，不停地改革創(chuàng)新，確保管理工作可連續(xù)性改善。

總而言之，精細化管理在醫(yī)院的運用要注重細節(jié)、立足專業(yè)、科學量化。通過改造和提升醫(yī)院管理、組織方式，將管理責任具體化、明確化，工作內(nèi)容科學量化；做到人人都管理、處處有管理、事事見管理。只有做到這些，精細化管理才能落實到位，最終達到持續(xù)改進醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務，提升工作效率，增強核心競爭力，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

精細化管理是組織在常規(guī)管理的基礎上，為匹配集約化和規(guī)?；a(chǎn)，運用程序化、標準化、和數(shù)據(jù)化的手段，進行目標細分、標準細分、任務細分、流程細分，實施精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核，使組織各單元能夠更加精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行的科學管理模式。

一、精細化管理是醫(yī)院做強之本

社會發(fā)展帶給醫(yī)院的變化是醫(yī)院規(guī)模逐漸擴大，醫(yī)療技術日趨復雜，員工數(shù)量越來越多，醫(yī)療協(xié)作要求更高。隨著醫(yī)院的分工越來越細和專業(yè)化程度越來越高，博策醫(yī)管認為，無論是公立醫(yī)院還是民營醫(yī)院，實施精細化管理已經(jīng)成為醫(yī)院做大做強的根本途徑，也是醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必由之路。

二、關于精細化管理的幾點理解

1、精細化管理對于醫(yī)院而言，是一種高度契合其工作要求的管理理念。

精細化管理體現(xiàn)了醫(yī)院對管理的不懈追求，是醫(yī)院工作嚴謹認真、精益求精思想的貫徹。現(xiàn)代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規(guī)范化，第二個層次是精細化，第三個層次是個性化，三個層次依次發(fā)展。

只有做好規(guī)范化，才能給精細化打好基礎，精細化做到一定程度，才有滿足做個性化的能力。醫(yī)療是對于工作規(guī)范化要求最高的行業(yè)之一，從這個意義上看，醫(yī)院的工作與精細化管理有非常高的契合度，所以，精細化管理對于醫(yī)院來講是一種高度契合其工作要求的管理理念。

案例：

T醫(yī)院是一家二甲級綜合醫(yī)院，截止到2018年6月份，T醫(yī)院所在地區(qū)60歲以上老年人達4.6萬，占總人口的23.3%，已步入老齡化社會，老年慢病缺少規(guī)范化的干預。

當年7月，醫(yī)院對醫(yī)養(yǎng)結合工作進行經(jīng)驗總結，將醫(yī)療資源與養(yǎng)老資源相結合，為老人提供治療即住院，康復即護理，穩(wěn)定即生活照顧，安寧一體化服務。實行護理部主任每周查房，護士長每日查房制，建立質(zhì)量監(jiān)控機制，為老年人提供連續(xù)的健康管理服務和醫(yī)療服務。

利用信息化建立了“醫(yī)養(yǎng)結合工作溝通平臺”，并開設綠色通道，急救車免費接送等。兩年多來，已有3700多位老人在該院接受優(yōu)先就診檢查、住院的醫(yī)療服務。

2、精細化管理對于醫(yī)院而言，是一種有效提升工作效率的管理方法。

管理者通過對醫(yī)院成本、崗位、薪酬、流程和考評等進行精細化管理，可以真正將人力、物力、財力等各種資源綜合利用，發(fā)揮最大效能，產(chǎn)生最大效益，最直接的表現(xiàn)就是醫(yī)療質(zhì)量和服務持續(xù)改進，工作效率提升，核心競爭力得到增強。

案例：

A醫(yī)院是一家二甲級?？漆t(yī)院，整體運行良好，但是最近院領導遇到了一個問題：

在一次醫(yī)療設備展上，院領導對一家國內(nèi)信息化廠商推出的物聯(lián)網(wǎng)心電監(jiān)測設備非常感興趣，廠商的技術支持、設備生產(chǎn)以及后期的人員培訓、市場宣傳，整個服務非常到位。但是，也有人提出，這種設備繪制的心電圖是3導聯(lián)的，監(jiān)測結果的臨床意義不是很大，所以對于這個設備的引進不是特別迫切。

為此，醫(yī)院領導對于是否引進該設備進行成本評估，經(jīng)過市場調(diào)研、成本核算和收入預估，發(fā)現(xiàn)設備引進后可以提高患者的就醫(yī)速度，改進科室工作效率，提升業(yè)務收入，但是成本回收率不是特別高。最后，醫(yī)院決定以廠商設備投放的形式引入該設備，事實證明，醫(yī)院在此事上的精細化管理，最終幫助自己做出了正確的決策。

3、精細化管理對于醫(yī)院而言，能夠最大限度地以“規(guī)則管理”代替“人為而治”。

醫(yī)院的社會功能決定了醫(yī)院的工作要崇尚規(guī)則，而精細化管理恰恰也排斥人治。精細化管理要求醫(yī)院的管理模式以“患者滿意、員工敬業(yè)”為根本出發(fā)點，由傳統(tǒng)的“金字塔形”向“倒金字塔形”進行轉變；要求醫(yī)院的管理者轉變管理作風，改“行政命令控制”為“工作任務拉動”，將“自上而下、一級一級進行監(jiān)督控制”轉變?yōu)椤白韵露希患壱患墝で笾С种笇А?。通過精細化管理，可以實現(xiàn)對工作的有效控制，提升員工的參與度和敬業(yè)度，并最終實現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務的持續(xù)改進，工作效率的提升，核心競爭力得到增強，滿足人民群眾的醫(yī)療衛(wèi)生要求。

案例：

H醫(yī)院原是一家企業(yè)醫(yī)院，在管理上存在較大問題，醫(yī)院各級領導人數(shù)眾多，責任不明，造成了醫(yī)院很多規(guī)章制度形同虛設，往往工作最后變成了級級下壓，最終執(zhí)行不力。后來醫(yī)院改制，由一家醫(yī)療集團進行管理，對醫(yī)院架構進行了改革，力推扁平化管理，確立職責，對原來只能強制執(zhí)行的很多工作，通過精細化管理，把這些工作可能給醫(yī)院和員工帶來的收益講得清清楚楚，極大地調(diào)動了醫(yī)院員工的積極性，很多工作順利地得到執(zhí)行，并且員工提出了很多建議和方法以便于這些工作的開展。

4、精細化管理研究的范圍是醫(yī)院管理的各部分內(nèi)容和各運行環(huán)節(jié)，有一些創(chuàng)新和發(fā)展，但更多的是基于原有管理基礎之上的改進、提升和優(yōu)化。

例如，成本管理、薪酬管理和考評管理都屬于相對成熟的管理模式，只是在原有的基礎上有一些發(fā)展；而崗位管理和流程管理則有一些新的方法和應用。但是不管如何，要實現(xiàn)精細化管理，必須建立對于組成部分和運行環(huán)節(jié)的科學量化標準和可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序，以及基于作業(yè)程序的管理工具。

案例：

L醫(yī)院是一家擁有幾十年歷史的大型綜合性三甲醫(yī)院，各類管理體系趨于成熟。2019年全國啟動三級公立醫(yī)院績效考核工作，醫(yī)院通過不斷完善質(zhì)控管理網(wǎng)絡體系，以三級公立醫(yī)院績效考核為抓手推進醫(yī)院發(fā)展。分別從醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展和患者滿意度等方面進行提升，現(xiàn)如今已基本建立起較為完善的三級公立醫(yī)院績效考核體系。

5、精細化管理的目的是使醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務持續(xù)改進，醫(yī)院的工作效率提升，醫(yī)院的核心競爭力得到增強。

這是基于醫(yī)院戰(zhàn)略清晰化、內(nèi)部管理規(guī)范化、資源效益最大化的目標提出的，是醫(yī)院個體利益和整體利益、短期利益和長期利益的綜合需要。所以，實施精細化管理必須平衡好醫(yī)院里個體利益和整體利益、短期利益和長期利益之間的關系。

案例：

W兒童醫(yī)院是一家區(qū)級醫(yī)院，從精細化管理的角度出發(fā)，要求兒童保健科對于所在行政區(qū)里所有的托幼機構和小學進行檔案管理，把所有適齡兒童的個人檔案全部輸入到科室的數(shù)據(jù)庫里，同時購買里一套物聯(lián)網(wǎng)動態(tài)監(jiān)控軟件對這些兒童進行常規(guī)身體指標監(jiān)控。任務下達后，科室員工有不同意見，認為這個工作意義不大但工作量很大，以科室現(xiàn)有人員結構來看完成有難度。

醫(yī)院領導為此專門幾次開會，把建立健康檔案帶來的社會效益和經(jīng)濟效益向科室員工進行了詳細的介紹，并且抽出人力和物力支持兒童保健科工作。這項工作開展不久，醫(yī)院對于兒童的健康管理就取得了成效，業(yè)務量也隨之上升，從而徹底打消了科室員工的懷疑觀念，員工有干勁，很快就完成了對全部行政區(qū)內(nèi)孩子的檔案整理和指標監(jiān)測工作。

6、醫(yī)院精細化管理最終要解決的是醫(yī)院工作效率的問題。

對于解決方法，一般有兩種，一種是通過工作和培訓使醫(yī)院員工的工作能力提升的方式實現(xiàn)；另一種是通過提高醫(yī)院工作流程速度的方式實現(xiàn)。但醫(yī)院工作流程速度提高的根本也是醫(yī)院員工的工作能力提升，所以通過精細化管理要使得醫(yī)院員工的工作能力得到提升，這是醫(yī)院發(fā)展的基礎和核心。

案例：

Z市某醫(yī)院確定了以心內(nèi)科為醫(yī)院的重點學科，據(jù)此，先后在引進人才、設備購置和資金投入上都下足了本錢。但是經(jīng)過一年多的建設，心內(nèi)科的業(yè)務水平和效益能力并沒有得到明顯提升。醫(yī)院經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在心內(nèi)科從外省專門聘請的兩位醫(yī)師在業(yè)務能力上沒有問題，但是其他醫(yī)護人員的能力參差不齊，醫(yī)技科室的專業(yè)能力不足，直接造成了整個心內(nèi)科運轉不靈。

為此，醫(yī)院決定再引進3位人才，一位心內(nèi)科的護士和兩位醫(yī)技科室專家，由這5位人才定期對心內(nèi)科的其他人員進行培訓。經(jīng)過兩年時間，該院心內(nèi)科人員業(yè)務能力有了明顯提高，科室的業(yè)務水平和效益都上了一個臺階。

7、醫(yī)院的精細化管理不是一場轟轟烈烈的運動，而是一個永續(xù)精進的過程。

對醫(yī)院或者任何一個組織或企業(yè)來講，精細化管理會不斷深入，越來越精細，一直處在“發(fā)現(xiàn)問題——分析問題——解決問題——新的問題出現(xiàn)”這樣的反復循環(huán)、不停歇的螺旋型前進過程中。同時管理者和被管理者由于精細化管理的深入，也會發(fā)現(xiàn)越來越多的共同點，從而對問題的解決會產(chǎn)生越來越多的共鳴，所以精細化管理也是醫(yī)院自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應二者逐漸統(tǒng)一的管理。

案例：

K醫(yī)院是一家老年照護醫(yī)院，住院的患者都是老年人，幾乎每位老年患者都有“三高”的癥狀。他們每天都需要在不同的時間吃不同的藥物，一些老年人會經(jīng)常忘記吃藥。為了加強對老年患者的服務，醫(yī)院規(guī)定由護士按時送藥，結果護士的工作量很大，出現(xiàn)了人員不足。為此醫(yī)院開會商討，積極聽取護士意見后，最后決定購買自動方便藥盒藥盒來解決這個問題：早上護士統(tǒng)一把藥品裝在藥盒中，按序號放在患者床頭，到了時間藥盒會自動提醒患者吃藥，這樣既減輕了護士的工作，也保證了患者用藥。

三、關于精細化管理的實施概述

醫(yī)院實施精細化管理，應堅持以患者為中心。中高層樹立精細化管理理念，在醫(yī)院營造精細化管理文化氛圍，將精細化管理方法運用到各項日常工作中，逐步建立科學、規(guī)范精細化管理體系，全面提升醫(yī)院管理和服務水平。

具體工作內(nèi)容包括：

1、六精

一是打造一批醫(yī)療服務精品。二是醫(yī)院成本核實精算。三是掌握利用信息化管理精髓。四是培養(yǎng)一批醫(yī)療、管理人才。五是崗位職責定位正確。六是確保工作實施正確。

2、六細

一是管理細，即在建立健全管理體系基礎上，將管理觸角伸向每一個角落，達到“事事見管理”。二是制度細，即結合日常工作實際情況，有針對性制訂管理制度，并確保制度實施可操作性，逐步形成一套完善、細化制度體系。三是標準細，即要求工作中做到事事有標準，并根據(jù)標準要求果斷實施。四是服務細，即在工作中要重視細節(jié)，不停完善服務步驟再造，提升服務能力和內(nèi)涵。五是步驟細，即對每一個步驟細化時間安排、質(zhì)量標準和前后銜接，制訂出每個步驟服務標準，確保步驟順暢。六是獎罰細，即在工作中結合標準、制度要求落實考評。同時制訂出具體獎罰細則，做到獎罰可追溯，獎罰有依據(jù)。

3、六化

一是管理科學化，根本改變過去經(jīng)驗管理模式，引入現(xiàn)代化管理理念和方法，實現(xiàn)日常工作管理規(guī)范化、科學化。二是服務人性化，經(jīng)過優(yōu)化服務步驟，重視服務細節(jié)管理，改善服務方法，通過改善服務環(huán)境，提升患者就醫(yī)滿意度。三是運行信息化，精細化管理關鍵是復雜事情簡單化、簡單事情步驟化、步驟化事情定量化、定量化事情信息化。所以，要不停提升信息化程度，提升工作效率。四是質(zhì)量標準化，即建立各項工作質(zhì)量標準及質(zhì)量管理體系，并嚴格落實質(zhì)量控制。五是考評定量化，即結合實際，制訂科學績效考評方案，明確考評標準和目標。六是管理動態(tài)化，即在管理工作中要保持創(chuàng)新精神，在動態(tài)化管理同時，不停地改革創(chuàng)新，確保管理工作可連續(xù)性改善。

總而言之，精細化管理在醫(yī)院的運用要注重細節(jié)、立足專業(yè)、科學量化。通過改造和提升醫(yī)院管理、組織方式，將管理責任具體化、明確化，工作內(nèi)容科學量化；做到人人都管理、處處有管理、事事見管理。只有做到這些，精細化管理才能落實到位，最終達到持續(xù)改進醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務，提升工作效率，增強核心競爭力，保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。