“經(jīng)營做加法，管理做減法”，醫(yī)院一線員工中蘊藏著巨大的活力和激情，需要我們想千方設(shè)百計把這些活力和熱情釋放出來。

一、基層員工活力的激發(fā)：給一線員工為病人服務(wù)的資源支配權(quán)

沒有滿意的員工，就沒有滿意的顧客。道理很簡單，再多的顧客也得靠員工來服務(wù)，員工每天都怨聲載道、工作流程處處不順，他肯定不會給顧客春天般的微笑。

管理的本質(zhì)就是讓一線員工得到并可以使用資源?？冃碓从谝痪€，所以組織的資源就一定要去一線，只有資源在一線，優(yōu)秀的人才會在一線。員工是組織的源頭，想讓員工主動為醫(yī)院做事情，醫(yī)院必須從制度上給予員工權(quán)利，只要是為了解決顧客和患者的問題，一線員工可以動用醫(yī)院的一切資源，這也是真正的“以病人為中心”配套和延續(xù)，“患者至上”價值觀的傳承和實施，讓患者動心，讓身為醫(yī)院同行的我們動容、羨慕、期待和渴望。

企業(yè)界和醫(yī)療界從不同的實踐層面不斷證明，誰能給予給基層員工與之匹配的資源支配權(quán)，誰能充分的給予員工授權(quán)，誰能給予員工充分的自主權(quán)，誰就能在所屬的行業(yè)嶄露頭角、勇往直前。這是一個組織經(jīng)營致勝的手段之一，更是組織保持強大生命的法寶之一。

知名醫(yī)療管理專家錢教授提出，“簡政放權(quán)”讓流程更有價值，他指出聰明的醫(yī)院管理者會將權(quán)利下放給最接近患者的員工，并講了一個給掛號員授權(quán)的故事。錢教授說他曾在一家醫(yī)院的院務(wù)會議上做出一個令員工大吃一驚的決定：醫(yī)院前臺掛號員有權(quán)決定是否要免除患者的掛號費，政策實施一年后的結(jié)果顯示，每月免除的掛號費約有數(shù)萬元，但也得到了不少患者對非營利醫(yī)院本質(zhì)的認可，增加了患者對醫(yī)院的忠誠度（以同性質(zhì)的患者平均回診次數(shù)和一般相似患者的會診率相比的復(fù)診率）。

著名的實戰(zhàn)型管理專家陳教授則多次注文強調(diào)，管理的關(guān)鍵是讓承擔績效的人得到資源，讓一線員工得到并使用資源。他還舉了正反兩個例子，告訴我們什么是授權(quán)。

一個案例是陳教授在青島海景酒店的住店經(jīng)歷：有一才我住到了青島海景酒店，印象最深的有兩件事：一是為顧客買藥，二是發(fā)動汽車。在酒店，我正和朋友談話，朋友說：“真遺憾最近嗓子不好，不能吃這里的海鮮?！碑敃r正有一位服務(wù)員在給我們倒水，沒過多久她就為朋友送來了一盒藥。沒有人要求她這么做，而她做了，這就是服務(wù)！我問她是自己掏錢買藥嗎？不是，酒店可以報銷。第二天凌晨，天氣太冷，我的汽車發(fā)動不起來，正束手無策時，旁邊的保安看到了，就說，請稍等一會，我們的車隊長干這個最拿手，我?guī)湍闳ズ八?。他邊說邊打電話，不一會車隊長就被從熱被窩里喊來了。我問保安怎么敢喊他們的車隊長，那名保安說：公司規(guī)定，只要是為了顧客，員工連總經(jīng)理都可以支配。哎呀，這兩件事對我觸動很大！賦予員工權(quán)利，使他們象主人一樣行事，這就是星級酒店的管理制度！

另一個案例是陳教授在某集團任總裁的時候的一次調(diào)研經(jīng)歷：有一次我到市場做調(diào)研，當時公司派出區(qū)域總監(jiān)陪同我到分公司，我們到分公司之前，分公司的經(jīng)理在電話中征求，可否在我們到的時候與一位當?shù)刈钪匾目蛻粢娒?，這個客戶已經(jīng)開發(fā)了10個月，可是無法談下來，所以分公司經(jīng)理希望借助于我們這次到當?shù)?，再爭取一下并力圖有所突破。我們到達后與這個重要的客戶見面，客戶提出的要求區(qū)域總監(jiān)當場答應(yīng)，結(jié)果一個10個月的客戶開發(fā)在不到一個小時里就解決了。當分公司的員工們慶賀，并認為還是區(qū)域總監(jiān)厲害的時候，我自己很傷心，回到公司，我說服總部取消區(qū)域總監(jiān)這個層面。為什么呢？因為區(qū)域總監(jiān)這個層面并沒有起到管理的作用，反而因為保留這個層面，資源就留在上面，分公司經(jīng)理沒有資源滿足顧客的需要，結(jié)果一個重要的顧客在10個月后仍然無法與公司開展業(yè)務(wù)。

而上市的海底撈公司，在對基層員工的授權(quán)上則是更受一籌。海底撈把員工當成家人，就像家人那樣信任員工，對員工給予了充分的授權(quán)，海底撈對一線員工的信任授權(quán)讓同行匪夷所思，海底撈一線的普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理，因為這種權(quán)力在所有餐館都是經(jīng)理才有的。因為海底撈老總張勇深知：只有服務(wù)員才能一桌一桌地感動客人，要讓員工感動顧客，就必須給他們讓他們心里有底、手里有權(quán)力。因為客人從進店到離店始終是跟服務(wù)員在打交道，任何餐館客人的滿意度其實都握在一線員工的手里。如果客人對服務(wù)不滿意了，還要通過經(jīng)理來解決，這個解決問題的過程本身又會增加顧客的不滿意，所以把解決問題的權(quán)力放在一線員工手里，才能最大限度消除服務(wù)中的不滿意。

就是靠著這樣的授權(quán)和經(jīng)營理念，海底撈的翻臺率比一般的火鍋店要高出好3-5倍，也正是這樣的經(jīng)營理念把海底撈一個名不轉(zhuǎn)經(jīng)傳的小店打造成了市值350億元的大企業(yè)。

二、醫(yī)院管理中不只要做“加法”，還要會做“減法”

早幾年，國家層面陸續(xù)提出“負面清單制”、“放管服”等簡政放權(quán)政策，但在醫(yī)療界我們總是善于做加法，國家出臺醫(yī)療法律、法規(guī)，下發(fā)新的制度、文件，醫(yī)院馬上更新、增加相應(yīng)的制度、流程、表單、落實措施，這個職能部門加一項制度、那個部門加一項表格，甚至可能就是要求醫(yī)務(wù)人員打幾個鉤、簽幾個字，看起來好像每次增加的東西不多，但如果每個部門都增加一些“不起眼的活”，加起來的活就會出乎意料的大，而這些措施都要最終在一線落實、執(zhí)行和承受。有誰調(diào)查過臨床大夫真正為病人接觸交流的時間、護理人員與病人服務(wù)時間，我們上的各項工作總是要給一線增加工作量，為什么不能評估一下一線現(xiàn)運行的各種工作、各類文書、各項活動對臨床真的有意義嗎？各職能部門在推行一項新的制度或工作時是否評估考量了一線的承受度、工作量？而不是一廂情愿的認為好、對？為什么不能把那些可寫可不寫的記錄、可要可不要的評估表格、可簽可不簽的告知書、可考核可不考核的內(nèi)容精簡下來、合并上去。

另外，從節(jié)省成本、減少支出的角度出發(fā)，單是各類評估表格、記錄，從精簡的角度，一年下來每家醫(yī)院節(jié)省的支出可能不下10萬元。

一線最先能聽到“槍聲”，最能知道市場的“冷暖”、最能感知到患者及顧客的需求，這一切都需要基層員工來感受、完成和傳遞信息，而且基層員工蘊藏著巨大的活力和能量，醫(yī)院能否不斷推陳出新，不斷出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)增長點和服務(wù)新舉措，主要靠激發(fā)一線員工的熱情、激情和持續(xù)的創(chuàng)造力，我們就需要想盡千方百計激發(fā)基層員工的積極性和創(chuàng)造力，以上企業(yè)界和醫(yī)療界的案例都是激發(fā)、釋放員工活激情和活力的典型案例，希望能夠拋磚引玉，讓更多的醫(yī)院管理者從戰(zhàn)略角度出發(fā)，真正的簡政放權(quán)、減壓減負，真正激發(fā)出中國醫(yī)療界的活力，創(chuàng)造中國式的患者就診新體驗。